Меню
Лидерство в период перемен
Как лидеру справиться с неизвестностью?
Какие качества лидеров в VUCA мире самые востребованные?
Какие качества лидеров в VUCA мире самые востребованные?
В ситуации перемен, непредсказуемости поведения экономики и государственных решений мир бизнеса поделился на 3 лагеря.
Одни лидеры распустили своих сотрудников в отпуска, приостановили деятельность, решили переждать, притормозить до лучших времен, когда будет все понятно или по-прежнему.
Вторые поспешили «переобуться», стремясь успеть за новыми веяниями рынка: переобучают сотрудников, перестраивают каналы доступа к своим клиентам, переписывают процедуры, перепланируют бюджеты и пересматривают договоренности с партнерами.
Третьи заняли золотую середину. Перестроили то, что можно перестроить, оставили те услуги и продукты, которые в ситуации изоляции нашли свой способ найти клиента, а там, где спрос неясен, сроки размыты, бюджеты туманны, решили исследовать и наблюдать.
Вторые поспешили «переобуться», стремясь успеть за новыми веяниями рынка: переобучают сотрудников, перестраивают каналы доступа к своим клиентам, переписывают процедуры, перепланируют бюджеты и пересматривают договоренности с партнерами.
Третьи заняли золотую середину. Перестроили то, что можно перестроить, оставили те услуги и продукты, которые в ситуации изоляции нашли свой способ найти клиента, а там, где спрос неясен, сроки размыты, бюджеты туманны, решили исследовать и наблюдать.
Какая лидерская стратегия наиболее жизнестойкая?
В групповом анализе существует 2 термина, которые позволяют взглянуть на лидера с точки зрения его внутренней готовности справляться с переменами и неопределенностью: распыленность лидера (dispersal leader) и устойчивость лидера в переменчивой окружающей среде (negative capability).
Устойчивость к переменам – это способность жить и мириться с двусмысленностью, парадоксами, непредсказуемостью, оставаться удовлетворенным состоянием неполного знания, интегрировать в сознании противоречивые эмоциональные и ментальные реакции свои и окружающих людей (Jacob Needleman).
Роль лидера в период перемен также, как и на стабильных рынках, остается в определении и удержании фокуса на видении организации. Отличие только в том, что устойчивый к переменам лидер способен быть чутким к динамикам, которые происходят внутри организации и во вне, т.е. исследовать в каждый взятый момент, что происходит и с чем это связано. Такой лидер способен учиться и перестраивать свои тактики и подходы, допускает, что кто-то может повлиять на его выбор и способ мышления, не замыкает все решения на себе и не ограничивает полномочия своих коллег.
Распыленный лидер – это тот, кому трудно выносить неизвестность, свою тревожность он компенсирует активными действиями, поиском объяснений, эмоциональными реакциями на действия команды. Реакции чаще всего негативные: поиск виноватых, нелояльных, некомпетентных, лишних.
Здесь есть стремление действовать, только не останавливаться, в противном случае придется чувствовать тревожность и беспомощность. А эти чувства невыносимы для лидера.
Бион говорил, что с распыленным лидером организация эмоционально и ментально закрывается, не хочет видеть и слышать нечто противоречащее знакомому и привычному, но с удовольствием вовлекается в старые стратегии и решения, опираясь на доказанный опыт и знания.
Устойчивость к переменам – это способность жить и мириться с двусмысленностью, парадоксами, непредсказуемостью, оставаться удовлетворенным состоянием неполного знания, интегрировать в сознании противоречивые эмоциональные и ментальные реакции свои и окружающих людей (Jacob Needleman).
Роль лидера в период перемен также, как и на стабильных рынках, остается в определении и удержании фокуса на видении организации. Отличие только в том, что устойчивый к переменам лидер способен быть чутким к динамикам, которые происходят внутри организации и во вне, т.е. исследовать в каждый взятый момент, что происходит и с чем это связано. Такой лидер способен учиться и перестраивать свои тактики и подходы, допускает, что кто-то может повлиять на его выбор и способ мышления, не замыкает все решения на себе и не ограничивает полномочия своих коллег.
Распыленный лидер – это тот, кому трудно выносить неизвестность, свою тревожность он компенсирует активными действиями, поиском объяснений, эмоциональными реакциями на действия команды. Реакции чаще всего негативные: поиск виноватых, нелояльных, некомпетентных, лишних.
Здесь есть стремление действовать, только не останавливаться, в противном случае придется чувствовать тревожность и беспомощность. А эти чувства невыносимы для лидера.
Бион говорил, что с распыленным лидером организация эмоционально и ментально закрывается, не хочет видеть и слышать нечто противоречащее знакомому и привычному, но с удовольствием вовлекается в старые стратегии и решения, опираясь на доказанный опыт и знания.
Что мы наблюдаем в организациях с распыленным лидерством?
Мы часто наблюдаем, как на собраниях самый эмоционально сложный вопрос переносится на следующее собрание. Выходя с такой встречи, сотрудники могут ощущать на физическом уровне давление в груди или в желудке. Они задаются вопросом: «Что я скажу своей команде по этому вопросы, опять не дошли до обсуждения?» или «Почему в курилке все активно высказывали свои мнения по вопросу, а на собрании замолчали?».
Перенос вопроса оправдан, когда нужно собрать дополнительные данные или в повестке есть более важный и сложный вопрос, требующий времени. Но чаще всего внимание отдается простым вопросам, которые подтверждают, что компания «жива», раз она способна встречаться, договариваться и что-то делать. Но как только возникает сложный вопрос в повестке, то есть риск, что произойдет раскол в команде, появятся изгои, которые должны нести ответственность по данному вопросу, придется принимать непопулярные решения, реализовывать их через напряжение и сопротивление. Проще отложить вопрос, и тешить себя иллюзией, что все пока хорошо.
Или же случается, что компания нашла свою нишу и ей «грозит» бурный рост. Внешне организация транслирует достаток: приглашает новых сотрудников, переезжает в более престижный и просторный офис, берет более сложные и масштабные заказы. Но внутри организации увеличивается тревожность: достаточно ли у нас компетенций, сработают ли процедуры для новых заказов, все ли сотрудники осознают, как меняется их роль?
Лидер задерживается на работе, собрания происходят поздно вечером, когда производственный процесс не отвлекает, команда работает без выходных и отпусков. Высокий темп труда по цепочке повышает требования ко всем сотрудникам. И вот случается, что вновь оформившийся сотрудник в свой первый рабочий день решает пойти домой в 18.00 и встречает укоряющие взгляды коллег, что он нелоялен ни организации, ни общему делу. И тут в голове нового сотрудника возникает противоречие между внешней коммуникацией об успешности и процветании организации и ее внутренним состоянием, которое больше походит на болезнь и несвободу. Если новый сотрудник останется работать, он адаптируется к нормам компании, привыкнет к этой «болезни», забудет о своем радужном первоначальном представлении о работодателе, когда он давал согласие на предложение о работе. А если уйдет, то останется в недоумении, зачем такой успешной компании так обманывать себя и других. И что самое интересное, динамика систем такова, что никто изнутри этой системы не сможет этого осознать и увидеть. Только внешний наблюдатель (коуч, консультант, новый сотрудник) сможет распознать эти противоречия.
Перенос вопроса оправдан, когда нужно собрать дополнительные данные или в повестке есть более важный и сложный вопрос, требующий времени. Но чаще всего внимание отдается простым вопросам, которые подтверждают, что компания «жива», раз она способна встречаться, договариваться и что-то делать. Но как только возникает сложный вопрос в повестке, то есть риск, что произойдет раскол в команде, появятся изгои, которые должны нести ответственность по данному вопросу, придется принимать непопулярные решения, реализовывать их через напряжение и сопротивление. Проще отложить вопрос, и тешить себя иллюзией, что все пока хорошо.
Или же случается, что компания нашла свою нишу и ей «грозит» бурный рост. Внешне организация транслирует достаток: приглашает новых сотрудников, переезжает в более престижный и просторный офис, берет более сложные и масштабные заказы. Но внутри организации увеличивается тревожность: достаточно ли у нас компетенций, сработают ли процедуры для новых заказов, все ли сотрудники осознают, как меняется их роль?
Лидер задерживается на работе, собрания происходят поздно вечером, когда производственный процесс не отвлекает, команда работает без выходных и отпусков. Высокий темп труда по цепочке повышает требования ко всем сотрудникам. И вот случается, что вновь оформившийся сотрудник в свой первый рабочий день решает пойти домой в 18.00 и встречает укоряющие взгляды коллег, что он нелоялен ни организации, ни общему делу. И тут в голове нового сотрудника возникает противоречие между внешней коммуникацией об успешности и процветании организации и ее внутренним состоянием, которое больше походит на болезнь и несвободу. Если новый сотрудник останется работать, он адаптируется к нормам компании, привыкнет к этой «болезни», забудет о своем радужном первоначальном представлении о работодателе, когда он давал согласие на предложение о работе. А если уйдет, то останется в недоумении, зачем такой успешной компании так обманывать себя и других. И что самое интересное, динамика систем такова, что никто изнутри этой системы не сможет этого осознать и увидеть. Только внешний наблюдатель (коуч, консультант, новый сотрудник) сможет распознать эти противоречия.
Что можно делать с системными динамиками, которые диктуют нам свои правила?
Бион писал, что переваривание эмоций в организации подобно пищеварительному тракту. Не все эмоции и не каждым сотрудником могут перевариваться в организации. Но есть лидеры с большой устойчивостью к неопределенности, которые способны переварить сложные эмоции группы. Бион сравнивает лидера с поэтом. Например, поэт более восприимчив к изменениям, впитывает эмоции среды, не закрывается от того, что чувствует он и окружающие. Пропуская через себя чувства, поэт рождает поэму, которая потом трогает сердца и меняет сознание читателей. Так и лидер, своей способностью впитать весь спектр сложных эмоций и чувств организации, наблюдает и исследует, а потом выдает совершенно новое видение, новое решение, которое рождается из нитей новой реальности. И здесь нет быстрых решений и действий из тревожности, здесь есть движение в потоке, где важно поймать волну и настроиться на новый ритм.
Лидер с высокой устойчивостью к неопределенности помнит, что все в этом мире полярно, зная одну сторону реальности, важно помнить, что есть второй полюс, т.е. реальность, которая нам пока неизвестна или невидима. Так и в организации есть одна часть процесса или группа людей, которая перегружена задачами или эмоциями всей компании, но важно помнить, что по законам целостности, где-то в организации есть другая группа, которая ничего не чувствует, не вовлечена в деятельность организации или исключена. Задача лидера исследовать и быть открытым ко всему, что приходит и слышится вокруг.
Группомыслие – это еще один фактор, который замораживает развитие организации. Каждый раз, когда мы чувствуем, что не решаются важные вопросы, принимаются несправедливые или неэффективные решения, у нас есть выбор – подчиниться большинству и поддержать «болезненные» нормы организации или подготовить платформу для обсуждения острых и важных вопросов, продвигающих систему вперед.
Лидер не тот, кто способен высказать мнение, противоречащее устаревшим нормам организации, и стать изгоем в системе или вообще в ней «умереть». Лидер – это тот, кто способен поддержать непопулярное, но правильное решение и не позволить изгнать «инакомыслящего». Также, лидером может быть тот, кто способен подготовить «безопасную» платформу для последователей, которые доверятся его мнению и предложению. Безопасность здесь – это способность принимать неопределенность как данность, признавать тревожность и страх как естественные чувства в период перемен, допускать проявление разных эмоций в команде, слышать, чувствовать и поддерживать контакт даже в невыносимо сложных обстоятельствах.
Лидер с высокой устойчивостью к неопределенности помнит, что все в этом мире полярно, зная одну сторону реальности, важно помнить, что есть второй полюс, т.е. реальность, которая нам пока неизвестна или невидима. Так и в организации есть одна часть процесса или группа людей, которая перегружена задачами или эмоциями всей компании, но важно помнить, что по законам целостности, где-то в организации есть другая группа, которая ничего не чувствует, не вовлечена в деятельность организации или исключена. Задача лидера исследовать и быть открытым ко всему, что приходит и слышится вокруг.
Группомыслие – это еще один фактор, который замораживает развитие организации. Каждый раз, когда мы чувствуем, что не решаются важные вопросы, принимаются несправедливые или неэффективные решения, у нас есть выбор – подчиниться большинству и поддержать «болезненные» нормы организации или подготовить платформу для обсуждения острых и важных вопросов, продвигающих систему вперед.
Лидер не тот, кто способен высказать мнение, противоречащее устаревшим нормам организации, и стать изгоем в системе или вообще в ней «умереть». Лидер – это тот, кто способен поддержать непопулярное, но правильное решение и не позволить изгнать «инакомыслящего». Также, лидером может быть тот, кто способен подготовить «безопасную» платформу для последователей, которые доверятся его мнению и предложению. Безопасность здесь – это способность принимать неопределенность как данность, признавать тревожность и страх как естественные чувства в период перемен, допускать проявление разных эмоций в команде, слышать, чувствовать и поддерживать контакт даже в невыносимо сложных обстоятельствах.
Евгения Кочергина
старший партнер